从动态的角度来看，股份合作制作为一种企业形态也在变化之中。随着企业规模不断扩张，为了扩大资金来源，在吸收外来人员和股份达到一定程度，突破原有条件时，可以向有限责任公司和股份有限公司过渡。同时，如果股份不断向少数人集中，大的股东必然要求加大股权在企业经营决策中的作用，并要求一股一票和按股分红为主。在企业内股份进一步集中，少数经营者对企业经营完全负责的情况下，事实上就是转化为私营合伙企业，或加上外来法人成为有限责任公司。只要上述发展符合企业自身成长的规律，同时，在企业内部的股权变动主要由企业股东会根据企业状况来确定的情况下，不应人为加以限制，但有的地方已经出现股权结构由企业内部向资本社会化过渡。

（三）管理制度方面。

股份合作制企业的内部管理制度主要需要处理两方面的关系：

1.从持股职工与企业管理的关系来看，存在的主要问题是：少数职工成为股东后片面认为，现在企业资产有我一份，我就可以对企业的决策发表意见，甚至干预、限制企业的正常决策，引起企业生产经营秩序和内部管理的混乱。这种职工成为新型股东后的“角色错位”问题虽然属于少数情况，但应引起重视。

根据现代企业产权制度的理论和原则，企业改为股份合作制后，原始所有权就已经与法人财产相分离，即企业的所有权与经营权相分离。而法人财产权制度一旦形成，就不允许资产原始所有者对企业的直接干预。股东只能通过股东大会的形式对重大决策反映出资者的愿望；通过选举董事会间接参与企业管理；通过董事会和监事会对企业主要经营者实施监督；从股权获得资产收益，没有直接处置法人资产的权利。而企业职工作为生产者，则必须执行股东大会和董事会的决议，服从厂长（经理）的调度，遵守企业规章制度，做好本职工作。

2.从经营者与企业管理的关系来看，主要是“产权清晰、但权责模糊”的问题。多数股份合作制企业实行经理直接管理企业，企业对经理没有合同约束。产生的原因，一是由其产权的结构性所决定的。如少数股东控股企业，大股东一般都直接担任企业的经理，所有权与经营权集于一身，不需要与企业签订合同。而小规模的股东控股经营型企业，经理个人的决策权力有限，重大经营活动都在董事会的直接控制与监督之下，因此，企业股东认为没有必要再签订合同。二是以改代管的认识。认为改制后企业的经营管理人员基本都是企业的股东，股东自己管理自己的企业，再继续保留合同似乎没有必要。

上述认识存在一定误区。经验告诉我们，实施股份合作制这种基本改革并不代替企业内部管理机制的改革，也不会自然带来企业内部管理效率的提高。实行股份合作制，彻底落实了企业财产的所有者主体，赋予了所有者应有的各种基本权利，但行使这些权利，还要通过具体的制度、管理条例来贯彻落实。企业管理者同企业签订合同，会使企业内部法人治理机构彼此之间的职能界限明确，有利于理顺董事会与厂长（经理）之间的委托代理关系，避免导致多头领导以及部门、人员之间的冲突，扭转表面上人人负责但实际无人负责的状况。从企业经营者来讲，签订合同后，不仅赋予签约人明确的权利，同时也明确了所需承担的义务、责任，使经营者放开手脚，大胆经营。

（四）股份合作制的局限性与适用性。

股份合作制企业的局限性主要表现在以下两方面：一是其人员、资本流动的相对封闭性。股份合作制实行劳动与资本联合为基本特征，职工既是劳动者又必须入股，这给劳动力和资本的流动形成了很大制约。劳动与资本的双联合，从而减少了两者各自单独流动的机率。资本流动频率的降低和资本市场的内部化，使股份合作制企业的资本增值速度明显低于其他公司类企业。而资本扩张能力小，也限制了企业技术、规模及效益的提高。二是其管理的成本和效率。股份合作制企业实行民主管理，但企业员工的素质、掌握信息的状况以及利益的限制，也会对企业决策产生一定不良影响。同时，为了不使企业决策流于形式，必须向企业员工提供大量信息，做许多工作，这会降低决策的效率，增加决策的成本。对此，应当有清醒的认识。